\u00a1M\u00e1s importante que tener planes, es tener una estrategia!<\/p>\n
La corriente acad\u00e9mica tecn\u00f3crata todav\u00eda ha llevado a muchos l\u00edderes educativos a producir un conjunto complejo de documentos y plantillas para componer el plan de desarrollo estrat\u00e9gico institucional, muy bien preparado, limitado, sin embargo, para cumplir con los marcos regulatorios internos y \/ o externos, incapaces de convertirse en una herramienta de gesti\u00f3n efectiva.<\/p>\n
Un plan de desarrollo estrat\u00e9gico institucional deber\u00eda convertirse en un balizador de los principales procesos de toma de decisiones, promoviendo la alineaci\u00f3n en todas las esferas organizacionales y un amplio movimiento sincronizado de competencias, talentos y recursos.<\/p>\n
Dada la complejidad, la cantidad de actores y grupos de inter\u00e9s y el activismo en el que viven los profesionales de una IES, la adopci\u00f3n de un modelo metodol\u00f3gico de construcci\u00f3n colectiva requiere alta tenacidad, sin embargo, los resultados suelen ser mucho m\u00e1s efectivos en relaci\u00f3n con lo esencial: compromiso institucional.<\/p>\n
Hay un gran esfuerzo institucional para la producci\u00f3n de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica, con amplias movilizaciones de toda la comunidad acad\u00e9mica, invitados externos distinguidos, reuniones interminables, muchos registros fotogr\u00e1ficos, espacios creativos para la reflexi\u00f3n, un excelente \\”producto final\\”, que culmina en celebraciones pomposas. Sin embargo, en la gran mayor\u00eda de los casos el destino del documento ser\u00e1 a menudo los cajones.<\/p>\n
Un Rector no puede liderar la construcci\u00f3n o implementaci\u00f3n de un sistema de gesti\u00f3n estrat\u00e9gica por delegaci\u00f3n, sin importar cu\u00e1n competente sea su equipo o tenga asesor\u00eda externa altamente especializados en el tema.<\/p>\n
Las etapas de construcci\u00f3n e implementaci\u00f3n de la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica requieren competencias espec\u00edficas. Todas las etapas de construcci\u00f3n demandas una amplia visi\u00f3n sist\u00e9mica, capacidad anal\u00edtica, organizaci\u00f3n, transparencia y articulaci\u00f3n intrainstitucional, entre otros atributos. Para su implementaci\u00f3n, reclama capacidades personales de disciplina, persistencia, cohesi\u00f3n y enfoque. Para todas las etapas, el liderazgo transformacional es un requisito fundamental para el \u00e9xito.<\/p>\n
Independientemente de la metodolog\u00eda adoptada en la construcci\u00f3n de la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica, ser\u00eda importante asegurar el cumplimiento de algunos elementos m\u00ednimos, que se detalla en la secuencia.<\/p>\n
En la etapa de iniciaci\u00f3n, hay que considerar que los siguientes requisitos est\u00e1n disponibles para todos los miembros como inputs fundamentales:<\/p>\n
-An\u00e1lisis de desempe\u00f1o de la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica actual, la metodolog\u00eda utilizada, los principales resultados alcanzados, las frustraciones, el nivel de compromiso, es decir, un ejercicio honesto del aprendizaje organizacional, para evitar los mismos errores y buscar nuevos niveles de desempe\u00f1o estrat\u00e9gico.<\/p>\n
-Investigaci\u00f3n de documentos de tendencias generales y espec\u00edficas, informes de escenarios competitivos, puntos de referencia e inteligencia competitiva de fuentes reconocidas, que permiten estratificar la informaci\u00f3n clave como subsidios a la definici\u00f3n de los objetivos y metas necesarias a seguir.<\/p>\n
-Compilaci\u00f3n del marco regulatorio interno y externo, los actos normativos, las pol\u00edticas que contribuyen a guiar el alcance de las definiciones estrat\u00e9gicas institucionales y a proyectar horizontes de posibilidades para que las nuevas actividades se incrementen el portafolio.<\/p>\n
-Estudio detallado de los instrumentos de evaluaci\u00f3n internos y externos, analizando el tratamiento de las no conformidades cr\u00edticas identificadas, la conducci\u00f3n de la gesti\u00f3n de riesgos, el nivel de cultura de las mejoras continuas y la efectividad de los resultados alcanzados.<\/p>\n
En la etapa de planificaci\u00f3n, se deber\u00eda considerar las siguientes actividades:<\/p>\n
-Aprobaci\u00f3n de un cronograma general de actividades para la preparaci\u00f3n de la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica, entendida m\u00ednimamente por actividades, personas responsables y fechas determinadas con mucha anticipaci\u00f3n.<\/p>\n
-Validaci\u00f3n de un modelo de gobernanza para la construcci\u00f3n de la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica, constituido por organismo de validaci\u00f3n estrat\u00e9gica, n\u00facleo t\u00e9cnico-ejecutivo y grupos de trabajo espec\u00edficos.<\/p>\n
-Implementaci\u00f3n de un plan de gesti\u00f3n del cambio para asegurar el compromiso institucional con el proceso de construcci\u00f3n colectiva y el sentido de pertenencia<\/p>\n
-Lanzamiento oficial de la fase de construcci\u00f3n del plan de desarrollo estrat\u00e9gico institucional con la comunidad universitaria y con representaciones de grupos de inter\u00e9s, enfatizando los principios rectores del sistema de gesti\u00f3n estrat\u00e9gica y marcando el compromiso con la implementaci\u00f3n del cronograma general aprobado.<\/p>\n
En la etapa de ejecuci\u00f3n, se recomendar\u00edan las siguientes actividades:<\/p>\n
-Identificaci\u00f3n de las competencias organizacionales esenciales como subsidio para la definici\u00f3n de la misi\u00f3n institucional, en el \u00e1mbito presente (competencias latentes y competencias sin explotar), futuro (competencias futuras deseadas) y competencias requeridas por el entorno competitivo. Validaci\u00f3n de las competencias identificadas seg\u00fan las dimensiones (SPTVA), Habilidades (habilidad), Procesos (Proceso), Tecnolog\u00eda (Tecnolog\u00eda), Valores (Valor) y Activos (Activos).<\/p>\n
-Construcci\u00f3n de la identidad estrat\u00e9gica compuesta por la misi\u00f3n, visi\u00f3n y valores. Por misi\u00f3n, entendemos la raz\u00f3n de ser de la instituci\u00f3n, de naturaleza perenne, normalmente constituida por las respuestas a las siguientes preguntas: \u00bfQu\u00e9 hacemos? \u00bfPara qui\u00e9n lo hacemos? \u00bfComo hacemos? La visi\u00f3n se compone de un gran compromiso institucional, el objetivo m\u00e1s desafiante, capaz de involucrar a todos en su direcci\u00f3n, generalmente constituido por las respuestas a las siguientes preguntas: \u00bfQu\u00e9 lograr? Donde llegar \u00bfPor qu\u00e9 llegar? La visi\u00f3n del futuro es perecedera, con una fecha de vencimiento, que requiere su nueva proyecci\u00f3n hacia nuevos horizontes. Como valores, entendemos un conjunto de creencias organizacionales reconocidas, adoradas y respetadas por todos los miembros de la comunidad universitaria, incluida la extensi\u00f3n a otros grupos de inter\u00e9s. Los valores son los pilares del proceso de toma de decisiones.<\/p>\n
-Realizaci\u00f3n de un diagn\u00f3stico estrat\u00e9gico de unidades institucionales y de operaciones, basado en la matriz SOAR, FOAR – Fortalezas, Oportunidades, Aspiraciones y Resultados, con la participaci\u00f3n de actores clave que permiten retroalimentaci\u00f3n desde varias perspectivas. La matriz FOAR es un m\u00e9todo de desarrollo y cambio organizacional, de acuerdo con la teor\u00eda de la Investigaci\u00f3n Apreciativa (AI) de la corriente de la psicolog\u00eda positivista, creada en el Departamento de Comportamiento Organizacional de la Weatherhead School of Management en la Case Western Reserve University (CASE), por David Cooperrider, Ronald Fry y Suresh Srivastra. La indagaci\u00f3n apreciativa est\u00e1 conformada por el concepto de 4D, Descubrimiento (Discovery), Sue\u00f1o (Dream), Dibujo (Design) y Destino (Destiny).<\/p>\n
-Definici\u00f3n del posicionamiento estrat\u00e9gico institucional basado en la identidad estrat\u00e9gica asumida y el diagn\u00f3stico estrat\u00e9gico, buscando encontrar una o m\u00e1s singularidades, que brinden una ventaja competitiva sostenible durante el mayor tiempo posible, frente a la competencia. Michael Porter, considerado el padre de la estrategia, presenta una propuesta de estrategias gen\u00e9ricas llamada liderazgo de costos, diferenciaci\u00f3n y enfoque. Cabe se\u00f1alar que la direcci\u00f3n es m\u00e1s importante que la fuerza y la velocidad.<\/p>\n
-La formulaci\u00f3n de estrategias se basa en el posicionamiento estrat\u00e9gico para establecer los ejes estrat\u00e9gicos (tambi\u00e9n llamados dimensiones o perspectivas estrat\u00e9gicas). Los ejes cl\u00e1sicos acu\u00f1ados por Kaplan y Norton, con la publicaci\u00f3n del Balanced Scorecard – BSC: la estrategia en acci\u00f3n, en 1992, son: financiera, mercado \/ cliente, procesos comerciales internos y aprendizaje y crecimiento, basados en la l\u00f3gica de los objetivos financieros y no financiero. Las IES buscan adaptar los ejes a su contexto organizacional, invirti\u00e9ndolos, modific\u00e1ndolos y \/ o complement\u00e1ndolos. Una vez que se definen los ejes, se definen los objetivos estrat\u00e9gicos y una relaci\u00f3n causal entre ellos, componiendo un mapa estrat\u00e9gico. A partir del mapa estrat\u00e9gico, se forma el cuadro de mando, con la propuesta de indicadores (eficiencia, efectividad o efectividad), metas (dentro del horizonte de la visi\u00f3n de futuro), iniciativas (programa estrat\u00e9gico y proyectos), responsabilidades y fechas de ejecuci\u00f3n. Las iniciativas estrat\u00e9gicas son parte de los POA – Planes Operativos Anuales, que cumplen con el prop\u00f3sito de poner la estrategia en acci\u00f3n en la rutina organizacional.<\/p>\n
-La construcci\u00f3n de estrategias tiene como objetivo garantizar la forma detallada de los programas y proyectos estrat\u00e9gicos, siguiendo las buenas pr\u00e1cticas internacionales de gesti\u00f3n de proyectos del PMI – Project Management Institute, siguiendo los est\u00e1ndares del PMBOK, que propone: iniciaci\u00f3n, planificaci\u00f3n, ejecuci\u00f3n, monitoreo y cierre, transversalmente en relaci\u00f3n con las diez dimensiones t\u00e9cnicas para analizar la aplicabilidad de cada contexto. El presupuesto de inversi\u00f3n se define en base a la cartera de programas y proyectos estrat\u00e9gicos aprobados.<\/p>\n
-Tambi\u00e9n son levantadas las competencias t\u00e9cnicas, funcionales y de comportamiento necesarias para el desarrollo, con el fin de apoyar las estrategias asumidas.<\/p>\n
-El monitoreo de estrategias incluye la internalizaci\u00f3n de una macro agenda estrat\u00e9gica institucional con la sistematizaci\u00f3n de eventos para evaluar el desempe\u00f1o de objetivos, metas e iniciativas estrat\u00e9gicas. La macro agenda tambi\u00e9n tiene como objetivo garantizar la alineaci\u00f3n estrat\u00e9gica en todos los niveles jer\u00e1rquicos, con agendas comunes sincronizadas, con un mecanismo eficiente de comunicaci\u00f3n y gesti\u00f3n de documentos.<\/p>\n
\u201c\u00a1La meta debe ser desafiante y no asfixiante! El l\u00edder es el que alcanza la meta con su equipo … \u00bfQu\u00e9 factores nos impiden alcanzar las metas? Si no logramos el objetivo, es porque no hay suficiente conocimiento, entonces el l\u00edder buscar\u00e1 nuevos conocimientos, informaci\u00f3n, hechos y datos con su equipo. Perseguir una meta es entrar en el campo de lo desconocido, donde las percepciones son subjetivas, solo hip\u00f3tesis. Es necesario capacitar a las personas que no temen a lo desconocido, cambiando el mapa mental para la soluci\u00f3n efectiva de problemas reales de la rutina y la sociedad.\u201d (Vicente Falconi Campos)<\/p>\n
Como dijo Peter Druker, \u201c\u00a1la cultura come la estrategia en el desayuno!\u201d Por lo tanto, un directivo universitario necesitar\u00eda comprender que un sistema de gesti\u00f3n estrat\u00e9gica consiste en un amplio ejercicio de visi\u00f3n del futuro, un proceso sistem\u00e1tico de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica, pero, sobre todo, de la generaci\u00f3n de pensamiento estrat\u00e9gico, para que no quede relegado a una rutina institucional, ingeniosamente organizada por plantillas, informes sistem\u00e1ticos y sistemas tecnol\u00f3gicos, sin conocer la estrategia adoptada y hacia d\u00f3nde camina la universidad frente a los desaf\u00edos de su tiempo.<\/p>\n
El pensamiento estrat\u00e9gico puede desarrollarse mediante la creaci\u00f3n de mecanismos para oxigenar las ideas actuales, con la participaci\u00f3n de directivos universitarios en eventos externos, con la composici\u00f3n de grupos de estudio, con la adopci\u00f3n de benchmarkings, con programas de capacitaci\u00f3n calificados, con acceso a informes de escenarios y tendencias y otras acciones creativas.<\/p>\n
Un sistema de gesti\u00f3n estrat\u00e9gica de una IES deber\u00eda ser emprendido para asegurar la permanente relevancia institucional dentro de su \u00e1rea de actuaci\u00f3n, proporcionando ventajas competitivas sostenibles y para que movilice a toda la comunidad universitaria hacia su misi\u00f3n y visi\u00f3n del futuro.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Sistema de Gesti\u00f3n Estrat\u00e9gica Universitaria
\nCap\u00edtulo 7 \u2013 Ruta Rectoral
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Membro do Grupo de Pesquisa da UTPL sobre Gest\u00e3o do Conhecimento nas linhas de Lideran\u00e7a e Governan\u00e7a Universit\u00e1ria. Doutor em Engenharia de Produ\u00e7\u00e3o - UFSC (Brasil). P\u00f3s-Doutorando em Integra\u00e7\u00e3o Acad\u00eamica Birregional, no Instituto de Estudos de Am\u00e9rica Latina \u2013 IELAT da Universidad de Alcal\u00e1 de Henares \u2013 UHA (Espanha) e no Instituto de Estudos sobre Am\u00e9rica Latina \u2013 ISLA da Escola Nacional de Ci\u00eancias Pol\u00edticas e Administrativas, de Bucareste - Rom\u00eania. Especializado em Gest\u00e3o e Lideran\u00e7a Universit\u00e1ria \u2013 Programa IGLU\/OUI (Venezuela e Canad\u00e1). Professor, pesquisador e assessor t\u00e9cnico em gest\u00e3o estrat\u00e9gica de governan\u00e7a universit\u00e1ria em 15 pa\u00edses. Fundador de Rectoral Board Institute: uma comunidade acad\u00eamica global com mais de 450 membros signat\u00e1rios presentes em 29 pa\u00edses (www.rectoralboard.com). Presidente do Conselho Superior do Grupo Standard - International Consulting in Higher Education. Fundador da plataforma Uni-ODS \u2013 The Sustainable University (www.uni-ods.org). 25 anos atuando como Diretor Universit\u00e1rio. Vencedor do Pr\u00eamio Interamericano Gilles Boulet de Gest\u00e3o Universit\u00e1ria, em 2007, concedido pela OUI. Relator Geral do Plano de A\u00e7\u00e3o CRES2018, a convite da IESALC UNESCO. Nomeado Embaixador para a Am\u00e9rica Latina pela Universidad Nacional Abierta - UNA (Caracas). Especialista internacional do projeto de pol\u00edtica p\u00fablica MEN RUN em conjunto com o Minist\u00e9rio da Educa\u00e7\u00e3o - MinEdu da Col\u00f4mbia. Coordenador da Mesa T\u00e9cnica de Ci\u00eancia, Tecnologia e Inova\u00e7\u00e3o da Cumbre do Forum Acad\u00eamico Permanente \u2013 FAP Am\u00e9rica Latina, Caribe e Uni\u00e3o Europ\u00e9ia \u2013 ALCUE, em Bucareste \u2013 Rom\u00eania, em 2022. Revisor da revista trimestral Internationalization of Higher Education \u2013 Policy and Practice, que \u00e9 publicado pela DUZ Academic Publishers, com sede em Berlim. Collaborative Member Interest (MIG) da Babson College Collaborative, Boston EUA. Autor e Coautor de 11 livros nas \u00e1reas de: Gest\u00e3o e Governan\u00e7a Universit\u00e1ria, Estrat\u00e9gias de Inclus\u00e3o e Perman\u00eancia nos Sistemas de Educa\u00e7\u00e3o Superior. Espa\u00e7os Comuns de Educa\u00e7\u00e3o Superior, Sistemas de Gest\u00e3o Orientada Por Processos, Sistemas de Gest\u00e3o da Qualidade e Sistemas Integrados de 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