¡Más importante que tener planes, es tener una estrategia!
La corriente académica tecnócrata todavía ha llevado a muchos líderes educativos a producir un conjunto complejo de documentos y plantillas para componer el plan de desarrollo estratégico institucional, muy bien preparado, limitado, sin embargo, para cumplir con los marcos regulatorios internos y / o externos, incapaces de convertirse en una herramienta de gestión efectiva.
Un plan de desarrollo estratégico institucional debería convertirse en un balizador de los principales procesos de toma de decisiones, promoviendo la alineación en todas las esferas organizacionales y un amplio movimiento sincronizado de competencias, talentos y recursos.
Dada la complejidad, la cantidad de actores y grupos de interés y el activismo en el que viven los profesionales de una IES, la adopción de un modelo metodológico de construcción colectiva requiere alta tenacidad, sin embargo, los resultados suelen ser mucho más efectivos en relación con lo esencial: compromiso institucional.
Hay un gran esfuerzo institucional para la producción de planificación estratégica, con amplias movilizaciones de toda la comunidad académica, invitados externos distinguidos, reuniones interminables, muchos registros fotográficos, espacios creativos para la reflexión, un excelente \”producto final\”, que culmina en celebraciones pomposas. Sin embargo, en la gran mayoría de los casos el destino del documento será a menudo los cajones.
Un Rector no puede liderar la construcción o implementación de un sistema de gestión estratégica por delegación, sin importar cuán competente sea su equipo o tenga asesoría externa altamente especializados en el tema.
Las etapas de construcción e implementación de la planificación estratégica requieren competencias específicas. Todas las etapas de construcción demandas una amplia visión sistémica, capacidad analítica, organización, transparencia y articulación intrainstitucional, entre otros atributos. Para su implementación, reclama capacidades personales de disciplina, persistencia, cohesión y enfoque. Para todas las etapas, el liderazgo transformacional es un requisito fundamental para el éxito.
Independientemente de la metodología adoptada en la construcción de la planificación estratégica, sería importante asegurar el cumplimiento de algunos elementos mínimos, que se detalla en la secuencia.
En la etapa de iniciación, hay que considerar que los siguientes requisitos están disponibles para todos los miembros como inputs fundamentales:
-Análisis de desempeño de la planificación estratégica actual, la metodología utilizada, los principales resultados alcanzados, las frustraciones, el nivel de compromiso, es decir, un ejercicio honesto del aprendizaje organizacional, para evitar los mismos errores y buscar nuevos niveles de desempeño estratégico.
-Investigación de documentos de tendencias generales y específicas, informes de escenarios competitivos, puntos de referencia e inteligencia competitiva de fuentes reconocidas, que permiten estratificar la información clave como subsidios a la definición de los objetivos y metas necesarias a seguir.
-Compilación del marco regulatorio interno y externo, los actos normativos, las políticas que contribuyen a guiar el alcance de las definiciones estratégicas institucionales y a proyectar horizontes de posibilidades para que las nuevas actividades se incrementen el portafolio.
-Estudio detallado de los instrumentos de evaluación internos y externos, analizando el tratamiento de las no conformidades críticas identificadas, la conducción de la gestión de riesgos, el nivel de cultura de las mejoras continuas y la efectividad de los resultados alcanzados.
En la etapa de planificación, se debería considerar las siguientes actividades:
-Aprobación de un cronograma general de actividades para la preparación de la planificación estratégica, entendida mínimamente por actividades, personas responsables y fechas determinadas con mucha anticipación.
-Validación de un modelo de gobernanza para la construcción de la planificación estratégica, constituido por organismo de validación estratégica, núcleo técnico-ejecutivo y grupos de trabajo específicos.
-Implementación de un plan de gestión del cambio para asegurar el compromiso institucional con el proceso de construcción colectiva y el sentido de pertenencia
-Lanzamiento oficial de la fase de construcción del plan de desarrollo estratégico institucional con la comunidad universitaria y con representaciones de grupos de interés, enfatizando los principios rectores del sistema de gestión estratégica y marcando el compromiso con la implementación del cronograma general aprobado.
En la etapa de ejecución, se recomendarían las siguientes actividades:
-Identificación de las competencias organizacionales esenciales como subsidio para la definición de la misión institucional, en el ámbito presente (competencias latentes y competencias sin explotar), futuro (competencias futuras deseadas) y competencias requeridas por el entorno competitivo. Validación de las competencias identificadas según las dimensiones (SPTVA), Habilidades (habilidad), Procesos (Proceso), Tecnología (Tecnología), Valores (Valor) y Activos (Activos).
-Construcción de la identidad estratégica compuesta por la misión, visión y valores. Por misión, entendemos la razón de ser de la institución, de naturaleza perenne, normalmente constituida por las respuestas a las siguientes preguntas: ¿Qué hacemos? ¿Para quién lo hacemos? ¿Como hacemos? La visión se compone de un gran compromiso institucional, el objetivo más desafiante, capaz de involucrar a todos en su dirección, generalmente constituido por las respuestas a las siguientes preguntas: ¿Qué lograr? Donde llegar ¿Por qué llegar? La visión del futuro es perecedera, con una fecha de vencimiento, que requiere su nueva proyección hacia nuevos horizontes. Como valores, entendemos un conjunto de creencias organizacionales reconocidas, adoradas y respetadas por todos los miembros de la comunidad universitaria, incluida la extensión a otros grupos de interés. Los valores son los pilares del proceso de toma de decisiones.
-Realización de un diagnóstico estratégico de unidades institucionales y de operaciones, basado en la matriz SOAR, FOAR – Fortalezas, Oportunidades, Aspiraciones y Resultados, con la participación de actores clave que permiten retroalimentación desde varias perspectivas. La matriz FOAR es un método de desarrollo y cambio organizacional, de acuerdo con la teoría de la Investigación Apreciativa (AI) de la corriente de la psicología positivista, creada en el Departamento de Comportamiento Organizacional de la Weatherhead School of Management en la Case Western Reserve University (CASE), por David Cooperrider, Ronald Fry y Suresh Srivastra. La indagación apreciativa está conformada por el concepto de 4D, Descubrimiento (Discovery), Sueño (Dream), Dibujo (Design) y Destino (Destiny).
-Definición del posicionamiento estratégico institucional basado en la identidad estratégica asumida y el diagnóstico estratégico, buscando encontrar una o más singularidades, que brinden una ventaja competitiva sostenible durante el mayor tiempo posible, frente a la competencia. Michael Porter, considerado el padre de la estrategia, presenta una propuesta de estrategias genéricas llamada liderazgo de costos, diferenciación y enfoque. Cabe señalar que la dirección es más importante que la fuerza y la velocidad.
-La formulación de estrategias se basa en el posicionamiento estratégico para establecer los ejes estratégicos (también llamados dimensiones o perspectivas estratégicas). Los ejes clásicos acuñados por Kaplan y Norton, con la publicación del Balanced Scorecard – BSC: la estrategia en acción, en 1992, son: financiera, mercado / cliente, procesos comerciales internos y aprendizaje y crecimiento, basados en la lógica de los objetivos financieros y no financiero. Las IES buscan adaptar los ejes a su contexto organizacional, invirtiéndolos, modificándolos y / o complementándolos. Una vez que se definen los ejes, se definen los objetivos estratégicos y una relación causal entre ellos, componiendo un mapa estratégico. A partir del mapa estratégico, se forma el cuadro de mando, con la propuesta de indicadores (eficiencia, efectividad o efectividad), metas (dentro del horizonte de la visión de futuro), iniciativas (programa estratégico y proyectos), responsabilidades y fechas de ejecución. Las iniciativas estratégicas son parte de los POA – Planes Operativos Anuales, que cumplen con el propósito de poner la estrategia en acción en la rutina organizacional.
-La construcción de estrategias tiene como objetivo garantizar la forma detallada de los programas y proyectos estratégicos, siguiendo las buenas prácticas internacionales de gestión de proyectos del PMI – Project Management Institute, siguiendo los estándares del PMBOK, que propone: iniciación, planificación, ejecución, monitoreo y cierre, transversalmente en relación con las diez dimensiones técnicas para analizar la aplicabilidad de cada contexto. El presupuesto de inversión se define en base a la cartera de programas y proyectos estratégicos aprobados.
-También son levantadas las competencias técnicas, funcionales y de comportamiento necesarias para el desarrollo, con el fin de apoyar las estrategias asumidas.
-El monitoreo de estrategias incluye la internalización de una macro agenda estratégica institucional con la sistematización de eventos para evaluar el desempeño de objetivos, metas e iniciativas estratégicas. La macro agenda también tiene como objetivo garantizar la alineación estratégica en todos los niveles jerárquicos, con agendas comunes sincronizadas, con un mecanismo eficiente de comunicación y gestión de documentos.
“¡La meta debe ser desafiante y no asfixiante! El líder es el que alcanza la meta con su equipo … ¿Qué factores nos impiden alcanzar las metas? Si no logramos el objetivo, es porque no hay suficiente conocimiento, entonces el líder buscará nuevos conocimientos, información, hechos y datos con su equipo. Perseguir una meta es entrar en el campo de lo desconocido, donde las percepciones son subjetivas, solo hipótesis. Es necesario capacitar a las personas que no temen a lo desconocido, cambiando el mapa mental para la solución efectiva de problemas reales de la rutina y la sociedad.” (Vicente Falconi Campos)
Como dijo Peter Druker, “¡la cultura come la estrategia en el desayuno!” Por lo tanto, un directivo universitario necesitaría comprender que un sistema de gestión estratégica consiste en un amplio ejercicio de visión del futuro, un proceso sistemático de planificación estratégica, pero, sobre todo, de la generación de pensamiento estratégico, para que no quede relegado a una rutina institucional, ingeniosamente organizada por plantillas, informes sistemáticos y sistemas tecnológicos, sin conocer la estrategia adoptada y hacia dónde camina la universidad frente a los desafíos de su tiempo.
El pensamiento estratégico puede desarrollarse mediante la creación de mecanismos para oxigenar las ideas actuales, con la participación de directivos universitarios en eventos externos, con la composición de grupos de estudio, con la adopción de benchmarkings, con programas de capacitación calificados, con acceso a informes de escenarios y tendencias y otras acciones creativas.
Un sistema de gestión estratégica de una IES debería ser emprendido para asegurar la permanente relevancia institucional dentro de su área de actuación, proporcionando ventajas competitivas sostenibles y para que movilice a toda la comunidad universitaria hacia su misión y visión del futuro.
